導語 添加劑頻道    第2013-06期專題    制作人:君悅    

采購人員應該對生產總成本的一半負責,因為公司的成功明顯地受到了采購人員的技術能力、工作表現、發展潛力、談判力、創造力、協同工作能力以及在商業過程中積極配合能力等眾多因素影響。 -----瑞士采購專家 阿爾伯特定

采購是企業一個非常重要的環節,要在銷售環節,提高一個百分點的利潤率極難,但是在采購環節相對容易,采購創造利潤的空間很大,采購管理水平的高低,可以成為企業的“搖錢樹”,也可以成為企業利潤的“墳墓”。

策略一:集中采購—采購規模優勢更大化

  “漲”聲一片之中,考慮如何控制采購成本,很容易想到的解決之道是采取集中采購。
  這是大中型飼料企業采購飼料級氨基酸或其他大宗原料常用的手法之一,飼料企業深受飼料原料價格變化的影響,飼料成本逐漸上漲,企業為控制飼料成本,加強集中采購、集中管理進貨。
  北京一位地產公司的老總對記者講,目前我國建筑企業鋼材進貨還比較分散。一些企業的進貨權是分散到項目部甚至項目經理一級的,而且每批的進貨數量不大。如果公司統一采購鋼材,然后根據各工程的需要統一調配,不僅可以做到大批進貨節約成本,更可以通過分析市場趨勢決定是否應儲備鋼材,從而規避價格上漲帶來的風險。
  集中采購的優勢在家電行業同樣顯現。
  海爾集團采購部一位張姓經理告訴記者,整個集團光是通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購,就為公司節省成本達到20%到30%。
  曾經為應對漲價風潮,海爾集團特別提出了“四大”集中采購策略,即“大訂單、大客戶、大市場和大資源。”
  然而,要做到集中采購,聽起來容易做起來難,有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。
  電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件,為了做到集中采購,采購部門和產品設計部門通力合作,對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計,能夠標準化的標準化,能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施,海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少,才能順理成章地實現集中采購。據透露,僅此一項改進,就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
  采購在各個行業中是相通的,海爾的集中采購策略同樣適用于飼料企業。

策略二:聯合采購—中小企業聯合抵御風險

  集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線,產品銷量沒到一定規模,根本不可能實現集中。
  這話聽起來有些殘忍,但眾多中小企業管理者比較認同。
  飼料企業規模的大小直接決定了企業在產業鏈的話語權,當我們從大型氨基酸生產廠家或貿易商采購時,我們就沒有議價優勢;但當我們從小型氨基酸生產廠家或貿易商采購時,我們的腰板也是挺得硬硬的。一位采購經理道出這層意思。“大魚吃小魚,小魚吃蝦米。”黃經理仿佛一語道破。
  他指出,在采購價格問題上,小企業的確處于絕對的被動地位,但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。比如,跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下,中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。
极速快3  中小企業如果在原材料采購上聯合起來,就可以增加防范風險的能力。一來多家企業聯合采購,集小訂單成大訂單,增強集體的談判實力,獲取采購規模優勢,爭得和大企業一樣的“江湖地位”;二來聯合采購的對象是原材料生產企業,這樣就可以擺脫貿易商的轉手成本,通過直接與生產廠家交易,減少中間層次,大大降低流通成本和保障產品質量。

策略三、積極開發新的供應商,靈活選擇原料采購渠道

  開發供應商是確定供應商的前提和基礎。首先,按原輔料分類建立潛在供方檔案。采購部門需要主動出擊去捕捉信息。比如企業介紹、營業執照、稅務登記副本、業內聲譽以及來樣送檢結果等。其次,選擇并最終確定供應商。這是采購工作中一項非常重要的工作,為保證供應商確定的科學性,企業必須重視對供方的調查,尤其是對大宗原料供貨方的實地考察。在此基礎上制作供方業績評估表,并根據合作情況進行動態維護、實行優勝劣汰的滾動管理。
  渠道選擇主要受價格因素、供貨方因素、地理因素和市場因素的影響。企業要根據具體情況采取不同的進貨渠道策略。對策略的選擇主要有:
  ①直接渠道策略。即找到原料的原生產廠家直接從廠家發貨,該渠道的優點是可以降低進貨價格,但應以適度的運輸成本和相關費用為前提。
  ②固定渠道策略。即選擇資信狀況好、生產能力強、原料質量優的供貨商,與他們建立長期合作的關系,其優點是可以通過良好的合作關系規范采購活動,適時保障原料供應。?
  ③區域渠道策略。就是根據原料產地優勢、貨源優勢有針對性的選擇幾家供貨商,這樣一來,原料采購的選擇余地大,還可充分調動供貨方彼此間的良性競爭,從而采購到優質、適價的原料。
极速快3  ④ 動態渠道策略。即采購部門不斷根據市場變化選擇新的、有發展潛力的進貨渠道。這就要求采購者必須占有充分、及時、準確的市場信息,善于主動出擊去開拓全新的供應市場。

策略四:準確把握市場原料行情,“適時、適質、適價”采購

  企業降低原料采購成本的關鍵就在于科學的采購價格策略。既不能一味地等待觀望低價市場的到來而坐失“適時”采購的良機,也不能無視瞬息萬變的市價變化而冒高價采購的風險。同時針對飼料原料需求受養殖周期影響的特點,采購部門采購時應堅持“令前備足備齊,當令補缺防斷”的原則。此外,“適價”還要以“適質”為前提。太嚴買不到所需的原料,太松又控制不了質量。所以,真正的“適價”并不是采購價格的最低,而是在合格原料品質、既定交貨期或其它條件下所能獲得的較低價。為此,采購人員應廣泛收集主要原料的質量狀況、價格走勢及目前市場可供量等信息,為“適價”采購作好充分的準備!總之,采購應以降低總成本為目的,為了在總成本上的節省,即使在某些方面成本上的增加也是可取的。

策略五:飼料企業集團采購要同上游企業建立戰略伙伴關系

  建立一種既相對穩定又充滿競爭機制、有供應保障能力和質量保證能力的原料供應鏈,是我們理想的目標。除了直接涉足原料環節以外,在未來原料供應的集中度越來越大及區域供求偏緊會經常存在的趨勢下,引進現代供應鏈管理理論,在全球范圍內尋找與己匹配的供應商建立戰略聯盟,對長期提高原料供應的穩定性、降低采購的成本、增加采購效益也至關重要。因此,我們應努力使簡單的買賣關系逐步向雙方建立戰略協作或合作伙伴關系轉變,由競爭采購逐步向戰略采購轉變,將對供應商的管理納入到采購戰略管理之中。合作方式也許可以根據可操性及關鍵程度等,選擇緊密型(共同投資,共擔風險)或者松散型(契約型)等。

策略六:大宗原料采購要控制原料資源本身之外的其他"關鍵資源"

  目前決定原料采購成本的因素除了原料本身的價值之外,其他因素比如:運輸的直接成本,運輸狀況便利性、及時性,倉儲成本等,在原料整體成本中直接或間接的占得比重越來越大。有時候這些因素對原料采購的影響,不亞于是否能獲得貨源。因此,采購管理在關注原料資源本身的同時,更要關注對采購的運營及成本影響很大的其他資源,如鐵路運輸、港口、碼頭、倉儲設施、遠洋物流等。對這些因素我們都要從長期利益的角度,從長期企業穩定運營的角度,投入更多的精力去運作理順或控制,諸如港口、碼頭的參股與控股,重要倉儲設施的控制,都會讓我們在原料的采購及獲取方面獲得方面占得先機,取得便利,實現低成本的運作。換個角度講,從對這些重要資源的投資效益角度來分析,也不吃虧。

結語Conclusion

總之,原料采購渠道的建設質量直接關系到飼料企業各項目標的順利實現程度,作為生產型的飼料企業,要想在激烈的行業競爭中贏得主動,去參與更為廣闊的國際市場角逐。就必須在實踐中不斷探索,從源頭抓起,構建一條優質的原料供貨渠道!

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